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把簡單生意做深 年年成長雙位數

商業周刊1014期   / 文●胡釗維

大塚製藥讓運動飲料長銷二十七年的秘訣
辛抱,即日文「忍耐」之意,大塚製藥因這二字箴言,從一介賣鹽戶躍升為日本第二大藥廠,進而成為跨國企業……。

商周第1014
出刊日2007.04.30
湛藍色的瓶身,搭上一道簡單的白色波紋,這是許多人熟悉的寶礦力水得飲料。這個已有二十七年歷史的長青飲料,剛創下一個里程碑——至今年四月,寶礦力水得累計銷售量達三百億罐,足足可環繞地球九十圈。 別以為生產寶礦力水得的是一家飲料或食品公司,它出自日本第二大藥廠——大塚製藥。 少有人知道,大塚製藥原本只是個晒鹽的鄉下鹽戶,因二次大戰的一個機緣,而跨入點滴製造,如今的大塚製藥,去年營收高達八千四百億日圓(約合新台幣二千三百三十億元),不僅是亞洲最大的點滴製造商,從點滴發想來的寶礦力水得飲料,更是僅次開特力的全球銷量第二大運動飲料。去年,光是寶礦力水得一項產品,就為大塚製藥帶進八百億日圓(約合新台幣二百二十億元)營收,單一產品的銷售金額,就足以成為台灣製造業一百強之一。 確實扎根:為求深植人心耗時五年做出喝的點滴 轉型的機緣發生在一九七○年代。某次,大塚製藥業務員拜訪外科醫生,當時這位醫生剛結束長時間的外科手術,向大塚業務員大吐苦水說,每次開刀都耗費大量能量,為迅速補充水分與電解質,只好將注射用的點滴拿來喝,「實在難喝死了!看看貴公司能否研發出可以『喝』的點滴。」 「喝」的點滴構想,因此激發大塚製藥開發寶礦力水得飲料。對於大塚製藥而言,由於已掌握點滴中對人體有用的成分比例,只需要加入消費者喜愛的口味配方,就能立即在市場上推出,儘管如此,這個構想的商品化,竟整整花上五年。 曾經是寶礦力水得第一任產品經理,如今擔任大塚製藥社長的口達夫指出,最主要的原因是,大塚製藥推出寶礦力水得的初衷,並非只是要賣運動飲料,而是要讓「喝」的點滴這個概念深植消費者的心中。 深植心中,並不是容易的事。為此,原本只是簡單的核心能力移轉,大塚製藥卻投入龐大的人力與經費。 在大塚製藥集團位於板野的工廠內,一走進廠方大門,便可見第二代社長大塚正夫親筆寫下的匾額——「辛抱」。 「辛抱」,正是大塚製藥的經營理念,日文本意是忍耐。口達夫解釋,大塚正夫當年寫下這個匾額,是希望大塚員工能記住,縱使只是個輕而易舉能達到的抱負,也要以最艱辛的方式去完成它。 大塚正夫會寫下「辛抱」一語,是緣於七○年代大塚製藥遇上國外公司相繼搶攻日本點滴市場,一度面臨虧損,面對外來挑戰,當時,大塚製藥有幹部提出裁員計畫或跨足房地產等其他行業,大塚正夫卻堅持要守住本業和所有員工,並為大塚製藥的點滴事業提出「十年革新計畫」。 點滴生產的關鍵在於配方比例,惟大塚正夫除持續投注新配方的開發外,還用心於改良點滴的注射方式。例如,傳統要在點滴中添加抗生素,必須在點滴使用時以人工方式注入,大塚正夫則將點滴袋區分為兩袋,中間以特殊的薄膜隔開,當病人需要注射時,只需輕拍袋身,則兩袋間的薄膜就會開啟,抗生素與點滴即可混合。這項特殊的設計,為大塚製藥重新贏回日本超過五成的點滴市場占有率。 將簡單的事做到最困難,一直是大塚製藥的信念。大塚製藥海外事業部部長梅野雅之即指出,這其實是一件相當困難的事,因為,必須要有無限的想像力與創造心,才能讓一件簡單的事情困難化。 深化難度:蓋研究所做測試飲料製程耗時多四十一倍 如何將簡單的事做到最困難?簡單來說,大塚製藥是以製藥的心態來經營消費性商品。大塚製藥於一九八四年成立佐賀研究所,專司消費性商品的研發與人體實驗工作,這間研究所平均每年研發經費近二十五億日圓,如今大塚製藥共有二十四間研究所,總研發經費超過大塚製藥營收的一五%。 為何要為消費性商品特別成立研究所?原因是,大塚製藥必須不斷進行各種人體實驗,以建立產品的信賴度。舉例來說,寶礦力水得上市之初,雖然只是強調運動後的解渴飲料,但為了擴大市場戰線,大塚製藥必須證實喝寶礦力水得較喝水更能有效的補充水分,也因此能防止機上旅客血栓症的發生。(編按:血栓症是因長時間坐臥,致血液凝結在下半身而形成血栓,當人起身走動時,血栓會順著血液流回肺部而阻塞肺部血管,日本成田機場每年有數十人因此症而死亡。) 走進大塚製藥的佐賀研究所內,一座花費將近二十億日圓(約合新台幣五億六千萬元)設立的機艙模擬環境相當醒目,這個機艙能夠模擬出各項飛行條件,包括飛行速度、高度,以及艙內氣壓、溫度與濕度等現實環境,所內研究人員濱田廣一郎即指出,為了證實防止血栓症這個論點無誤,他已進行相關測試超過一千次,也曾多次包機自日本飛往美國進行人體實地測試,並將結果發表在國際學術期刊上。 不只在研發上如此,大塚製藥在生產上,更是下足了工夫。每罐寶礦力水得自配方投入到自工廠出貨,平均得花一個星期,這相較於一般飲料廠每四小時就能完成生產的速度,足足多了四十一倍,當中的最大差別在於,每罐寶礦力水得生產完成後,都得經過將近一星期的微生物測試,有別於一般飲料只針對法令要求的一般菌與大腸桿菌進行測試,在寶礦力水得工廠內的微生物測試項目,卻是多達將近三十種。 大塚製藥專司寶礦力水得生產的佐賀工廠廠長上垣德芳表示,這間工廠每天產能達七十萬罐,生產線的作業人員不到二十人,但品管測試人員卻高達一百多人,因為生產飲料不是難事,如何為簡單的飲料增加深度,才是致勝關鍵。 只是為了一罐售價約新台幣二十五元的飲料,大塚製藥卻是不斷墊高難度,提升競爭門檻。當每年飲料市場至少有上百種新品時,反觀大塚製藥,自第一樣消費性商品——寶礦力水得問世已二十七年,至今產品線卻僅有十五項,等於平均一年半才有一項新品問世,當其他飲品公司全以「嘗鮮」作為開發新品的出發點時,大塚製藥卻寧可花時間在建立產品的信賴度上,也讓大塚製藥平均每個產品的投入研發時間超過五年,問世後平均七年才見回收。 不求近利:不鼓勵熱賣商品追求每年一五%的成長 十二年的等待期雖長,但大塚製藥因此獲得可觀的報酬率,一旦回收後都是長青產品,如寶礦力水得已銷售二十七年,每年的成長率仍達兩位數,再如另一項產品歐樂納蜜C,更已長銷四十年。 口達夫指出,在大塚製藥內部,並不鼓勵開發一飛沖天型產品,因為立即熱賣的商品,往往只是消費者的嘗鮮心態所致,新鮮感一旦消失,商品就沒有任何價值。受訪當下,口達夫不只一次在空中畫出一道平穩的斜直線,他說,「每年一五%的成長,才是大塚製藥要的成長曲線,在這裡的每位工作人員,從不談產品壽命,因為對的產品不應該有死亡的一天。」 如此一來,大塚製藥必須面臨回收期漫長的困境,甚至,大塚製藥投入消費性商品至今已二十七年,十五項商品已出現獲利的僅有包括寶礦力水得、歐樂納蜜C等在內的三件商品。不過,深耕,讓已回收商品件件長青,更重要的是,幾乎全是寡占產品,如寶礦力水得與歐樂納蜜C分別在亞洲運動飲料與營養補充飲料的市占率都達四○%,再如用以捕捉蟑螂的蟑螂屋,在日本的市占率更達九○%以上。 從五十分到八十分是件簡單的事,但要從八十分做到九十分,卻不容易,將簡單的事做到最困難,正是大塚製藥能夠維持不墜的關鍵。 本文章由「商業周刊」授權刊登,更多內容請見本期商業周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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